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a cura di Michela Patella
L’attuale scenario economico sta portando da un lato ad una maggiore digitalizzazione, dall’altro ad una sempre maggiore attenzione all’efficienza e al cost saving, rendendo sempre più delicata e critica la gestione delle richieste di Innovazione Tecnologica. La diffusione dello smart working e le conseguenza della pandemia stanno imponendo una maggiore digitalizzazione dei processi aziendali. Molte aziende hanno intrapreso o rafforzato i propri piani di digitalizzazione non solo per abilitare il lavoro da remoto, ma per mantenere efficienti anche a distanza le operazioni più critiche e garantire la sopravvivenza nel medio-lungo termine.
L’accelerazione digitale ha un impatto elevato sulla interconnessione tra processi e tecnologie. Se un tempo la comunicazione e l’interazione era prevalentemente ad una via, dal marketing o altra funzione di business che esprimeva un’esigenza verso le tecnologie che in quasi totale autonomia fornivano una soluzione, oggi l’interazione deve essere necessariamente di dialogo costante per garantire un perfetto allineamento. Il business esprime delle esigenze in base ai processi e le tecnologie esistenti, le tecnologie offrono soluzioni che non solo le abilitano ma possono migliorarli, per ottenere un risultato anche superiore a quanto richiesto e preventivato.
Perché questo accada, però, è necessario che vi sia una elevata capacità dell’ICT nel comprendere e spesso “completare” i requisiti richiesti, focalizzandosi sugli obiettivi e lo scenario più che su esigenze puntuali e specifiche, e clienti interni sempre più “technology addicted”, reattivi e capaci di adeguare i loro processi per sfruttare al meglio le tecnologie, piuttosto che rigidamente ancorati al loro “modus operandi” chiedendo una soluzione che gli calzi a pennello.
A meno che non si tratti di start up o aziende di piccole dimensioni nativamente digitali, questo scenario purtroppo ancora raramente si manifesta ed emerge sempre più la necessità di una funzione di Technology Demand Management. Già da tempo le aziende più strutturate e di maggiori dimensioni si sono dotate di ruoli di “Demand” o “Business Relationship” Management, internamente o spesso con il supporto di società di consulenza, a causa di competenze molto trasversali necessarie per questo ruolo e non sempre reperibili all’interno.
Si tratta di un ruolo di integrazione a presidio del rapporto tra funzioni aziendali richiedenti progetti o prodotti con impatto tecnologico e il dipartimento di ICT, in passato spesso relegato ad un ruolo organizzativo minore nella funzione IT, oggi sempre di più a diretto riporto del direttore ICT o anche indipendente e a pari livello delle altre direzioni aziendali per garantirne maggiore autorevolezza.
Il “Technology Demand” rappresenta, infatti, un processo gestionale complesso che, partendo dalla ricezione delle esigenze in termini di tecnologie di tutte le funzioni di business (e anche del dipartimento IT), si occupa della formalizzazione di requisiti funzionali, dell’analisi degli stessi ai fini di una prima valutazione di fattibilità, della pianificazione dei progetti di sviluppo ed il loro instradamento vs team tecnici. Per presidiare questo processo sono quindi necessarie sia una buona conoscenza delle tecnologie e dei processi ICT che una vasta competenza sui problemi e lo scenario di business dell’azienda.
Bifronte, come il dio Giano, il DM deve avere la capacità di parlare due lingue, capire due logiche e confrontarsi in maniera differente con un notevole numero di interlocutori diversi, uscendo dalla trappola dei tecnicismi che spesso ha frenato in passato la relazione tra business e ICT. L’attuale difficile scenario economico, inoltre, impone, contestualmente alla digitalizzazione, una crescente attenzione all’efficienza e al cost saving, rendendo ancora più delicato il suo ruolo e richiedendone sempre più il presidio delle fasi di Project Selection e del Project Management.
La selezione dei progetti, a livello macro, è strettamente connessa con la strategia aziendale e delegata in genere a comitati che vedono la partecipazione della direzione e l’’apice aziendale, ma è a livello più operativo, nella fase di selezione e requisitazione dei singoli progetti di sviluppo, che si gioca la vera partita, quella che può fare la differenza tra un investimento ed uno spreco di risorse. Ed è qui che entra in gioco il Demand manager: non solo deve garantire che le richieste vengano indirizzate verso gli opportuni interlocutori tecnici, ma che ci si concentri sui progetti a più alto valore, stimolando con autorevolezza e imparzialità la corretta prioritizzazione e la selezione delle sole iniziative più importanti da far avanzare alla fase di Project Portfolio Management e nella roadmap degli sviluppi tecnologici dell’azienda.
A questo punto, il Demand / Project Manager deve far sì che anche le modalità e l’oggetto degli sviluppi sia il più efficiente possibile, gestendo costantemente il trade off tra nuove e maggiori funzionalità abilitanti, l’innovazione richiesta e il delta costi marginali necessari. Un ruolo, quindi, sempre più proattivo e in grado, non solo di recepire, ma di far convergere le soluzioni verso un nuovo disegno che sfrutti al massimo le capability tecniche e si innesti, migliorandoli, nei processi in essere.
In conclusione, in uno scenario economico che, seppur in un contesto drammatico, è caratterizzato da una forte spinta all’innovazione digitale (finalmente), sempre più critico diventa il presidio del processo di gestione e dell’introduzione dell’innovazione stessa, perché questa abbia un impatto reale sul business e non sia solo tecnologica.
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